中国企业文化建设的新模式

中国企业文化建设的新模式

阳光保险是所有 示范基地 里最年轻的,为什么?
第一,从阳光保险企业文化实践和发展成效,我们可以看到新一代中国企业文化建设的崭新特点。
它是一个什么样的新模式呢?简单地说,就是开业前就想好了,设计了一整套企业文化体系,可以说一开始就有主动的、系统的设计,这是阳光人的做法,似乎能够更好的保证文化的一致性,这个一致性指的是企业的价值主张,能够通过一系列政策、制度和流程来转化,通过约束和激励来验证,而且还可以通过一种持续的创新来推动和强化,形成文化特定的语言。
跟前一代的企业相比,他们往往经过多年的沉淀,形成自己的企业文化体系,而阳光作为新一代企业的代表,它的文化建设从筹备期就开始了,05年3月份制定《阳光之道》,他们说 文化是阳光之魂,文化是行动指南 。《阳光之道》其实把企业使命、愿景、价值观和精神,一套核心理念讲清楚了,这是我们通常所说的价值系统。这样一套价值系统有经营管理原则、包括人力资源政策,它还作为一种工作标准。我们看到阳光人说可以推迟开业,但是不能没有文化标准。它的分支机构的开业,还必须通过文化标准验收,这样的做法能够使文化建设本身形成一种制度化,规范化,标准化。
我们知道文化不是战略,但它是战略选择的指南;文化不是制度,但它是制度设计的灵魂;文化不是政策,它是制定政策的依据;文化不是经营,但它是经营评判的标准。像阳光这种注重设计的文化,它首先推进文化理念的 认知 建设,我们可以看到在阳光保险,有很多的载体,很多的手段传播。
文化倡导的东西需要去验证,我们看到在阳光保险,它的验证有很多的手段,其中最有力的是约束和激励,包括人力资源管理,通过验证机制,由 信 转化成自觉的行为。它的主要动力来自企业家的深刻思考、系统思考,以及强力推进。从另外一个角度也可以看到,员工在这样一个主动设计的文化体系里,他能够找到相应的文化资源,而且通过一系列的培训,一系列的感受,可以形成心力的成长,能够把心打开,很快成为 阳光人 。
阳光还注意到企业文化管理体系构建,有计划、有传播、有运行、有评估,是有纠偏机制的。总的来说,这样一种文化建设模式很值得我们关注。文化落地很难,它需要一个条件,就是真想和真做。我们似乎从阳光保险身上看到了这一点,他们是真的在做文化。
所以我有感触,当时阳光保险把企业文化总结报告递交给了我,我就问他,作为一个五年的企业,凭什么这么快形成文化的高度认同?从今天延苓总的报告,还有跟阳光人的深入交流,可以感受到,阳光人特有精神风貌和阳光人的文化气质。
第二,从脉络来看,阳光文化融入管理结构,融入经营的全过程。
德鲁克说使命决定远景,远景决定结构。就是说,文化作为一种指南,它要覆盖到公司的一切,进入到组织的所有层面。价值观决定决策和行动的优先顺序,尤其处理重大问题的顺序。
我们看到,阳光这几年的实践中,非常强调独有的精神和价值观,比如说注重速度,强调拼搏奉献,有一种很强烈的发展意识、超越意识和创新意识,这个是跟它作为保险业的后来者,处在竞争压力之中,又有非常强大的使命、责任和愿景来激励是相关的。
阳光文化是绩效导向型的,到第二阶段,即08年以后,经过了优化调整,强调价值导向,以价值和长期目标作为导向,非常注重管理,风险管理和成本控制。
阳光的市场文化非常发达,主张怎么样创造市场?怎么样创造客户?怎么样创造需求?从这个角度来看,它创新的源头是市场文化。它还有非常强的执行文化;文化是要引领战略的,企业战略目标,是用文化去引领,因为使命和愿景,所以得出你的方向和战略。有了战略以后,文化最重要的功能是培育战略执行力,这个战略执行力是指主动执行,创造性的执行,这是因为有价值观,有使命和愿景作为指引,保障正确方向下的执行。
第三,企业文化真正能够有效实施,企业家是要件。
企业家的个性,企业家的境界,企业家强力的推进是企业文化落地的必要条件。企业领导人价值观能不能真正的转化成组织共享的价值观,是文化落地的关键。在企业创业前期要通过言传身教,有时候是身教重于言教,通过率先垂范,把企业家倡导的一系列理念,转化成团队共识,通过团队的推进,一步步的传导给员工,形成共享价值观。
张维功董事长,他是一个个性鲜明,非常有影响力,有思想的企业家,创业班子在他的带动下,同样也以身作则。当然这跟阳光保险的成立史有关,其他公司先是由股东再去找董事长,我们这个企业是先有董事长,再去找股东。企业家的精神扩展成企业家群体的精神,进而形成团队文化,时间长了,企业家从传道士变成精神导师和教练。在企业里形成一个企业家群体,有高度共识,对文化是高度认同的,企业领导人的价值观,这时候就变成了企业的一种道德的力量。
我们经常说领导力就是不要管理,更多的是 信 字,相信信任,企业要是能够形成这种 信 ,就能够产生人员自觉行为,所以我们说企业文化集中起来就是三个字 知、信、行 。
第四,企业文化落地,要有一整套的文化管理手段、方法以及体系来保障。
在阳光,这样一套体系先是从集团的五大职能中心可以看到,它有组织架构,有专门的企业文化管理中心,在集团的组织和职能里头非常重要。它是作为一种职能战略,也就是说把文化作为主要的战略之一,作为企业战略管理的核心环节。我们通常提 有规划、有组织,有队伍,有机制,有载体,有评估 ,需要这样一套完整的体系,来保证文化建设工程,它是制度化的。
第五,文化前置的做法值得思考。
阳光文化建设为什么能够这么快?其中有一个做法值得其他企业的借鉴:只有通过阳光保险价值筛子的人员,才能够成为阳光人,这体现在它的招聘启示上,它要什么样的人,不要什么样的人。从不要什么样的人来看,只有通过这个价值观口径的人,才能够进入到阳光保险。把文化工作前移,我们看到联想也有一个价值筛,当然这是联想运行几年以后才形成的。
今天在阳光,思考新一代的企业,应该奉行什么样的文化战略,我们在阳光身上受到了很多启发。
比如,阳光人都要通过文化 入模 ,从全员培训,组建文化宣讲团队和文化培训师队伍,制定管理办法的考核机制。也就是说,在文化建设前期要用强有力的手段,用刚性手段,来推行文化战略这种软的东西。 
作为文化建设基本原则,保险业的从业企业,都会强调道德的力量,强调诚信。能不能真正的落到实处?这就要看有没有一个很好的文化,落实到每个环节。
文化的本质在于以人为本,尊重和理解人性,营造人文环境,注重员工基本寻求和人性的渴望。所以我们可以看到,阳光保险的文化路径,是从关注客户,到关注员工,它有一个内在的逻辑。
第六,它非常好的处理了文化建设中的几大关系。
比如激情和理性的统一,使命般的激情,同时理性的职业化、规范化、专业化,强调长期利益和短期利益统一,规模和效益的平衡,强调创新和执行的统一,强调团队价值和个体价值的统一。
阳光文化建设我们可以看到,企业家来主导,这一点非常清楚,同时它也强调员工是文化建设的主体;而母子文化,核心文化和分项文化,各个分板块、业务之间的分项文化,即母子文化的关系处理也很有智慧。
 
我个人有几点思考和建议:
第一,从文化的观点看,过了草创期的企业,往往从原来绩效导向到价值导向,从原来简单的绩效中解放出来,平衡短期利益和长远发展,在企业内部则把素质和能力建设提到更高程度,以价值创造作为的出发点和落脚点。
第二,坚守核心价值观,才能出奇守正,保证不跑偏。能不能把核心价值观作为行动指南,是企业健康的保障,可持续发展的根基,这需要清晰的排序。
第三,加强素质能力建设,尤其是文化能力建设。也就是说,个人的文化能力要转化成组织的文化能力,一个方面需要把文化渗透到企业战略、组织管理全过程,要对制度、流程有干预,定期进行文化审计。二是重点培养共享价值观,阳光已经有了阶段性的成果。三是要建立价值分享机制和能力分享机制。
 
最后,我想把温家宝总理最近的一段话送给大家,他是这么说的:
文化是一个民族的精神和灵魂,是民族真正有力量的决定性因素。思想、文化的力量,可以深刻影响一个国家发展的进程,改变一个民族的命运。
一个国家,当文化表现出比物质和货币资本更强大力量的时候,当经济、产业和产品体现出文化品格的时候,这个国家的经济才能进入更高的发展阶段,才能具有可持续发展和持续创造财富的能力。从阳光保险看中国企业文化建设新模式

 

 

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